عوامل موثر در اجراي نانا (نظافت ، انضباط، نظم ، ايمني)
محمودرضا محمودي 24 بهمن 1394
مقدمه
بايك نگاه سطحي در مفهوم نانا ذهن ما متوجه مديريت 5S خواهد رفت شايد بتوان گفت كه در حقيقت نانا مفهوم بومي سازي شده مديريت 5S باشد مفهومي كه در نانا لحاظ شده مي توان گفت كه كامل تر آن در مديريت 5s در كشورهاي ديگر صنعتي نظير ژاپن باشد. براي اين كه بتوانيم اين سيستم در شركت آبفا پياده و بومي سازي شود لازم است ابتذا مختصرا به مديريت 5S پرداخته و با كمك گيري از اين سيستم و نحوه پياده سازي آن راه حلي براي اجراي نانا در شركت هاي آبفا تبين كرد
ما در اين مقاله تلاش خواهيم كرد كه عوامل تاثيرگذار در اجراي سيستم نانا پرداخته و در انتها راه حلي براي حل مشكل پيشنهاد ارائه خواهيم نمود
مديريت 5S جيست؟
5S از جمله سيستمهايي است كه طبق نظر بسياري از صاحبنظران ، پايه اوليه و سنگ بناي ساير سيستمهاي كيفيتي و بهره وري مانند TQM ،HSE و... ميباشد . هدف اصلي 5S بهسازي فرآيندهاي سازمان و حذف اتلاف ها ميباشد . از اينرو اين سيستم يكي از مهمترين اركان دستيابي به بهبود مستمر (Kaizen) در شركتها نيز ميباشد . 5S فضايي مناسب ، بهره ور ، فعال ، زيبا ، شاد و ايمن در محيط كار ايجاد مينمايد . علاوه براين تداوم پياده سازي 5S موجب شكل گرفتن تصويري بهتر از شركت هاي آبفا در ذهن مشتريان و مشتركين شده و فرصتهاي مناسبي و روزافزوني براي خدمات آن فراهم مينمايد .
اصول حاكم بر اين صنعت در آمريكا تحت عنوان نظام خانه داري صنعتي يا HOUSE KEEPING تدوين و معرفي شد .
ژاپني ها پس از آشنايي با مفهوم HOUSE KEEPING به اين نتيجه رسيدند كه براي استفاده از اين نظام در ژاپن بايد تغييراتي در آن بدهند كه با اصول فرهنگي جامعه انطباق داشته باشد از اين رو اين تغييرات منجر به طراحي نظام 5S گرديد كه اجراي آن به همه صنايع تعميم داده شد .
5S سيستمي است براي بهسازي و آراستگي محيط كار و فني است كه به منظور برقراري و حفظ فضاي كيفيتي و همچنين پيشگيري از اتلاف منابع در يك سازمان به كار گرفته ميشود و وجه تسميه آن پنج كلمه ژاپني به شرح ذيل ميباشد:
1.SEIRI پاكسازي (تفكيك)
پاكسازي به معناي جداكردن اقلام ، اوراق و اطلاعات لازم و كاربردي از غير آن و دور نمودن غير لازم ها و غير كاربردي ها از محيط كار و همچنين تعمير ، تعويض يا تصحيح نواقص و معايب ميباشد .
2.SEITON نظم و ترتيب
نظم و ترتيب به معناي مرتب كردن اقلام ،اوراق و اطلاعات وتعيين جاي مناسب براي آنان ، به نحوي كه با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند ، ميباشد بطور خلاصه استقرار منظم ماشينها و اشياء براي دستيابي سريع به آنها است
3.SEISO نظافت
نظافت به معناي پيشگيري از كثيفي و پاكيزه نگهداشتن محيط،اموال و افراد و حذف يا كنترل آلاينده ها ميباشد .
4.SEIKETSU حفظ و نگهداري(استانداردسازي و تداوم)
حفظ و نگهداري به معناي تداوم،استاندارد سازي و حفظ وضع مطلوب ناشي از اجراي سه اصل اول و رعايت ايمني در كار ميباشد .
5. SHITSUKEانظباط و فرهنگ ساماندهي (تعليم)
اين اصل به معناي آموزش كاربردي مفاهيم 5S به تمامي كاركنان، جلب مشاركت عمومي و تدوين، ابلاغ و اجراي مقررات سازمان است .
شايد بتوان اين سيستم را مكمل استقرار سيستم مديريت ايمني و بهداشت حرفه اي (OHSAS 18001) براي دستيابي به سطحي مطلوب و استاندارد از ميزان بروز حوادث شغلي ناشي از كاستيهاي ايمني محيط كار استاندارد ISO 9001:2008استاندارد ISO 14001:2004 مديريت زيست محيطي و ISO 9001,ISO 14001, قلمداد نمود
با توجه به شناخت اوليه از سيستم مديريت 5S شرايط لازم براي ايجاد يك سيستم نانا مي توان مورد بحث و بررسي قرار داد .در كشور ما نياز است اين سيستم با در نظر گرفتن مسائل فرهنگي و عقيدتي جامعه بازنگري و در شركت آبفا تحت عنوان نانا پياده سازي نمود
شايد اين مفهوم براساس نيازهاي شركت هاي آبفا تعين و بومي سازي شده و اينكه آيا اين مفهوم در بر گيرنده تمامي نياز هاي شركتها بوده و يا نياز به اضافه نمودن اصطلاحات ديگيري باشد جاي بحث مي باشد لذا براي اينكه بتوانيم كفايت و نياز هاي آن برسيم نياز است تا مسائل مبتلا به در شركت آبفا مورد بررسي قرار گيرد
عوامل و مشكلات شركت هاي آبفا در اجراي سيستم نانا
1- عوامل اثر گذار برون سازماني :
1-1- فرهنگ ملي :
،مي توان فرهنگ ملي راشخصيت ملي يك كشور محسوب نمود اهميت اين امر در اين است كه اين شخصيت ملي تا حدودزيادي جز شخصيت فردي مردم آن كشور نيز مي گردد كه تمام رفتار و باور آنان را تحت كنترل نسبي خود در مي آورد . به همين دليل اگر كار كردن و ارائه كار در بالاترين سطح كيفي و اجرايي و همچنين پذيرش و همراهي با تغييرات مثبت ، جزئي از فرهنگ ملي يك كشور باشد ، مسلما پياده سازي سيستم نانا كه در بردارنده همين مفاهيم است بسيار امكان پذيرتر و ماندگارتر است .
مشكل اينجاست آيا شاخص هاي نانا در فرهنگ ملي كشور ما كه عموما از افراد جامعه برمي خيزد وجود دارد؟ يا بايد اين فرهنگ ايجاد نمود؟
عدم رغايت قوانين و انضباط اجتماعي بيانگرنياز فرهنگي افراد جامعه بوده كه تارسيدن به آن راه زيادي بايد طي نمود
1-2- فرهنگ مذهبي :
فرهنگ مذهبي درهر كشوري بيانگر دستورالعمل‌هاي اخلاقي و عقايدي است كه برگرفته از دين يا اديان موجود در آن كشور ميباشد. تأثيرگذاري اين عامل بستگي به چند عامل دارد، اولاً)ميزان باور مذهبي مردم تا چه حدي است؟ ثانياً) تأثير اين باور در رفتار فردي آنان تا چه ميزان است؟ ثالثاً) ديدگاه آن دين خاص راجع به كار، كيفيت كار و رفتاراقتصادي آنان چگونه است؟ همسويي اين باورهاي ديني با واقعيات دنياي امروز ونيازمندي‌هاي جامعه و سازمان‌ها، ازعوامل مؤثر بر حسن عملكرد سازمان‌ها خواهد بود.
با نگاه و مطالعه فرهنگ ديني كشور ما كه برخواسته از نظام مقدس اسلام و سرشار از اموزشها وروشهاي براي يك زندگي خوب وزيبادر دنيا بوده بطوريكه ياداور مينمايد كه اين همه نعمتها را براي شما آفريديم هيچگونه منافاتي با سيستم نانا ندارد وليكن اينكه چرا افراد جامعه ما از اجراي آن غفلت مي ورزند مشكلي است كه به عينيت وجود دارد بنابراين خلاء اجراي دستورالعمل ها و آموزههاي ديني عملا قابل مشاهده مي باشد وشايد بتوان ايمان ضعيف تعريف نمود
1-3- نظام اقتصادي:
نظام اقتصادي موجود در يك كشور و حتي نظام اقتصادي عمده موجود دردنيا از عوامل مؤثر در عملكرد مؤثر يك سازمان مي‌باشند. پيمان‌هاي اقتصاديبين‌المللي و منطقه‌اي، متناسب با ميزان فراگيري و محتواي اين پيمان‌ها مي‌توانندسرنوشت اقتصاد يك كشور را تعيين نمايند چه رسد به سرنوشت و عملكرد سازمان‌هاي ملييا فراملي موجود در اين كشورها. در بعد درون كشوري نيز نظام و قوانين اقتصادي مانندميزان نرخ بهره بانك‌ها، ميزان ماليات، نحوه تخصيص اعتبارات، قوانين صادرات وواردات، ميزان حمايت‌هاي دولتي، نرخ تورم، ميزان رشد اقتصادي و .... از عوامل اساسي و قدرتمند در نحوه عملكرد يك سازمان مي‌باشند.
نظام خاكميتي اب توسط دولت ذرتعيين نرخ اب بها سبب وابستگي شديد به نظام اقتصادي كشور نموده كه خواه ناخواه بررشد و در نحوه خدمات شركت هاي اب وفاضلاب تاثير گذار خواهد بود
1-4- نظام سياسي وحقوقي:
مبحث قدرت و حاكميت در يك كشور در قالب نظام سياسي آن كشور بيان ميشود. نظام سياسي اقتصادي يك كشور عموماً رابطه بسيار نزديك و تأثيرگذاري با هم دارند. جهت‌گيري‌هاي سياسي هم در بعد ملي و هم در سطح بين‌المللي علاوه بر اينكه بيانگر جهت‌گيري‌هاي اقتصادي مي‌باشند، بيانگر موضع‌گيري سايركشورها و نحوه ارتباط سياسي و همكاري اقتصادي آنان خواهد بود. جايگاه مردم، حقوق آنان و حق مالكيت آنان ازجمله مسائل مهم ميباشد. علاوه بر حقوق داخلي و ملي، حقوق بين‌المللي و جايگاه حقوق خارجيان در كشور نيز از جمله مسائل بسيار حياتي است كه مي‌تواند مشوق سرمايه‌گذاري و حضور خارجيان بوده يا مانع ازحضور و ارتباط آنان گرددكه اين موضوع مسلما در صنعت اب مي تواند تاثير گذار باشد
1-5-خواست و حمايت متقاضيان:
انتظارات و حق انتخاب متقاضيان، ازجمله عواملي مي‌باشند كه شركت را به سوي استفاده ازنانا سوق مي‌دهند. متقاضيان نه تنها به طور عمدتاً ناآگاهانه زمينه‌ساز گرايش شركت به سوي تغيير مي‌گردد،بلكه حتما مي‌تواند جهت، شدت و گاهي نوع تغيير را نيز به طور مستقيم يا غير مستقيم براي ش شركت تعيين نمايد. عوامل گوناگوني در چگونگي و شدت تأثير متقاضيان اثرگذارمي‌باشند كه مي‌توان به طور كلي آنها را به دو دسته تقسيم نمود:
1- عوامل مربوط به متقاضي : مانند وفاداري و دلبستگي متقاضي كه موجب ارائه اطلاعات و پيشنهادات مي‌گردد.
2- عوامل مربوط به شركت: مانند بكارگيري سيستمهاي نظرسنجي ودريافت نظرات، ايده‌ها و خواسته‌ها
1-6-خواست و حمايت عرضه‌كنندگان وتأمين‌كنندگان:
همانند متقاضيان كه از دو بعد متفاوت بر عملكرد شركت تأثيرمي‌گذارند، عرضه‌كنندگان و تأمين‌كنندگان نيز نقشي دوگانه دارند و با توجه به تغييراتي كه در ماهيت ارتباط و همكاري يك سازمان با عرضه‌كنندگان وتأمين‌كنندگانش پديد آمده، هم سرنوشت و نحوه عملكرد عرضه‌كنندگان و تأمين‌كنندگانش براي شركت مهم شده وهم سرنوشت و نحوه عملكرد يك شركت براي عرضه كنندگان و تامين كنندگانش حائز اهميت فراوان ميباشد زيرا سرنوشت و نحوه عملكرد همه آنها به طور غيرقابل انكاري به يكديگر گره خورده است. چگونگي و شدت تأثير اين آيتم نيز همانند آيتم متقاصيان شامل دو بعد مي‌گردد كه يك بعد آن مربوط به خود شركت و اهميتي كه به دريافت نظرات عرضه‌كنندگانش مي‌دهد، ميباشد و بعد ديگر آن مربوط به عرضه‌كنندگان وتأمين‌كنندگان و ميزان اهميتي كه به انتقال ديدگاه‌هايشان و بهسازي شركت مربوط مي‌دهند، است.
1-7- خواست و حمايت هم پيمانان وسهامداران:
عامل قدرتمند ديگري كه بر نحوه عملكرد يك شركت تأثير مي‌گذارد،نقش سهامداران آن شركت و همچنين ساير شركت هاي هم‌پيمان با آن سازمان ميباشد.سهامداران، چون سرمايه و درآمد خود را در گرو بقاء و سودآوري مناسب شركت مي‌دانند، نسبت به سرنوشت و نحوه عملكرد آن كاملاً حساس مي‌باشند. ساير شركت هاي هم‌پيمان نيز وجود و توانمندي هر يك از شركت هاي عضو را، عاملي مؤثر بر وجود وتوانمندي آن پيمان و خود مي‌دانند.
1-8- رقبا و رقابت:
افزايش رقابت و اشباع شدن بسياري از بازارها از جمله واقعيات قابل توجه براي تمامي شركت ها ميباشد. رقبا تمام توان خويش را بكار گرفته‌اند تا لااقل بتوانند سهم بازار خود را حفظ نمايند و در صورت امكان، سهم ساير شركت ها را كاهش دهند. در اينچنين محيط پر رقابتي، شركت ها بقاي خود را در يافتن شيوه‌ها و استراتژيها وقابليت‌هاي جديد و مؤثرتر مي‌بينند. بسياري از اوقات، تأثيري كه رقبا بر شركت مي‌گذارند تا به اجبار به سوي تحول حركت نمايد، بيش از عوامل مثبت ميباشد.البته در شركت هاي آبفا بدليل عذم وجود رقابت در ارائه محصول مي تواند مثتثني با شند
2- عوامل اثرگذار درون سازماني:
2-1- باور، تعهدو حمايت مديريت ارشد و هيأت مديره:
پياده‌سازي اين سيستم و يا ساير سيستم وروش‌ها در درجه نخست مربوط به نظر مديريت ارشد شركت و هيأت مديره، راجع به ضرورت استفاده از اين سيستم و ابراز حمايت كامل و واقعي از آن ميباشد.
2-2- باور، تعهد و حمايت مديران مياني و سرپرستان:
باور و حمايت مدير ارشد شركت از بكارگيري نانا بسيار مهم است ولي اگر اين باور و حمايت در سطوح پايين‌تر كه اجراي عملي اين سيستم بر عهده آنان است وجود نداشته باشد، اجراي كامل آن بسيار مشكل خواهدشد.
2-3-فرهنگ موجود درشركت :
فرهنگ و جو شركت و چگونگي ماهيت وجهت‌گيري آن در قبال پذيرش تحول نسبتاً گسترده و عميق ناشي از پياده‌سازي نانا وآمادگي و قابليت براي اجراي آن، تأثير مستقيم و قدرتمندي دارد.
2-4- توان مالي:
پياده‌سازي اين سيستم، مستلزم بهره‌گيري از منابع مالي شركت ميباشد. هزينه‌هاي پياده‌سازي نانا به دو صورت مستقيم (مربوط به خودنانا) و هزينه‌هاي غيرمستقيم (ناشي از تغيير يا تعطيل ساير سيستمهاي موجود) است.
2-5- ساختار اجرائي بودجه :
نحوه هزينه كرد و كنترل بودجه اي در برگشت در آمدي به شهرها بعبارتي خودگرداني شهرها ئر خدود اختيار هزينه در نانا موثر خواهد بود
2-6 – تامين نيرو ومديريت نيروي انساني:
با توجه به اينكه پياده‌سازي وبكارگيري اين سيستم بر عهده كاركنان شركت است، همچنين تأثير مستقيم آن نيز شامل حال همين كاركنان خواهد شد، پس چگونگي تركيب اين كاركنان حائز اهميت است.ورود بخش زيادي از نيروها در سالهاي اخير به بدنه شركت ها و نحوه مديريت آن توسط كارفرما و يا پيمانكار تاثير زيادي در اجراي نانا خواهد داشت
2-7- سابقه و نتيجه پياده‌سازي سيستمهاي مشابه:
سابقه و نتيجه پياده‌سازي سايرسيستم‌هاي نسبتاً مشابه، و موفقيت‌آميز بودن يا شكست خورده بودن آن سيستم‌ها و نحوه تأثيرگذاري آنها بر اركان مختلف شركت، از فاكتورهاي مؤثر بر پياده‌سازي نانا است.
2-8- رضايت شغلي:
رضايت شغلي كاركنان- هم به عنوان يك متغير مستقل درپياده‌سازي اين سيستم مؤثر است و هم به عنوان يك متغير وابسته، از نتايج پياده‌سازي نانا متأثر مي‌گردد. كاركنان به طور طبيعي از كار كردن در يك محيط ايمن،زيبا، تميز و مرتب، لذت مي‌بردند.
2-9-امنيت شغلي و تناسب شغلي:
امنيت شغلي نيز مانند رضايت شغلي، هم به عنوان متغير مستقل و هم به عنوان متغير وابسته در پياده‌سازي اين سيستم، تأثيرگذار ميباشد. در شركت هاي كهبه هر دليل امنيت شغلي كاركنان به مخاطره افتاده است (مانند ادغام شركتها، تعديل گسترده نيروي انساني، تغير زمينه فعاليت و ...) يا كاركنان تصور مي‌نمايند كه بامسئله امنيت شغلي مواجه شده‌اند (هر چند كه واقعيت نداشته باشد) پياده‌سازي اين سيستم يا هر سيستم ديگري با كندي انجام خواهد شد.
تناسب شغلي افراد بانيازمندي‌هاي واقعي شركت و با علايق و قابليت‌هاي كاركنان تأثير مستقيم در همكاري كاركنان در پياده‌سازي اين سيستم و تداوم كار كاركنان در شركت دارد.
2-10- مشاركت واقعي كاركنان:
با توجه به اينكه يكي از ابعاد اساسي نانا مربوط به كاركنان ميباشد لازم است كه كاركنان داراي اختيارات و آزادي عمل واقعي و مناسبي باشند تا بتوانند نقش واقعي خود را ايفا نمايند. مشاركت كاركنان اگر از روي ميل وانگيزه كافي نباشد، اجراي نانا چندان تأثيري در عملكرد كاركنان ندارد.
2-11 - پشتكار، تسلط، مقبوليت واختيارات كافي مجري اصلي سيستم:
مجري اصلي اين سيستم كه مي‌تواند يكي ازمديران ارشد سازمان يا فردي برون سازماني باشد، از اين جهت كه سكاندار امور اجرايي ميباشد لازم است كه توانمندي‌هاي فردي و سازماني بسيار بالايي داشته باشد.
2-12-- وجود و تخصيص امكانات لازم براي اجرا و تداوم:
علاوه برتوان مالي، لازم است كه سازمان، قابليت‌هاي نرم‌افزاري و سخت‌افزاري مناسبي نيزدارا باشد و اين توانمندي‌ها را نيز در جهت پياده‌سازينانا بكار گيرد.
2 ـ13- بكارگيري درست روش‌هاي جبران، تشويق و تنبيه:
عموماً كاركنان در قبال همكاري و تلاشي كه انجام مي‌دهند، انتظار دارند كه سازمان نيز به نحو مطلوبي جبران‌كننده زحمات آنان باشد. اين امر يك تبادل معمول بين كاركنان و سازمان ميباشد. همچنين علاوه بر بحث جبران، نحوه تشويق كاركنان پس از همكاري مناسب يا احتمالاً نحوه تنبيه آنان پس از امتناع آنان از همكاري از عوامل تعيين كننده در كاركرد مناسب يك سازمان ميباشد.
2 ـ14- انعطاف‌پذيري سازماني و فرهنگي:
وجود انعطاف‌پذيري در سازمان حتي اگر به صورت محدود نيز باشد، عاملي بالقوه و مثبت در جهت تسهيل درپياده‌سازي و تداوم ناناخواهد بود. اين انعطاف‌پذيري ممكن است در فرهنگ حاكم بر آن سازمان يا حاكم بر گروه‌هايي خاص در آن زمان باشد. انعطاف‌پذيري فرهنگي نيز عاملي تعيين‌كننده ميباشد و اهميت آن كمتر از انعطاف‌پذيري سازماني نمي‌باشد.
3ـ عوامل اثرگذار فردي:
3-1- شلختگي يا نظم شخصي:
دارا بودن ويژگي‌هاي فردي كه هم راستا با ويژگي‌ها و نيازمنديهاي اين سيستم باشد يك امتياز مثبت و مؤثر ميباشد. از جمله اين ويژگي‌ها، برخورداري از نظم شخصي است كه نقطه مقابل آن شلختگي ميباشد.
3 ـ2- تنبلي يا فعال بودن:
داشتن روحيه‌اي فعال موجب انجام بهتر و مناسب‌تر امور كاري و امورمربوط به اجراي اين سيستم مي‌گردد ولي خصيصه تنبلي مانع انجام هر كار مثبتي مي‌گردد.
3 ـ3- بدبيني يا خوش‌بيني:
نگرش افراد نيز در چگونگي كاركردآنان نقش مهمي دارد. زيرا مبناي انجام عمل، نگرش است. بدبيني موجب امتناع افراد ازمشاركت مناسب مي‌گردد.
3 ـ4- ريسك‌پذيري يا ريسك‌گريزي:
پياده‌سازي نانا در واقع داراي مقداري ريسك نيز ميباشد. زيرا عدم اجراي مناسب آن, كارها را ممكن است بدتر از وضعيت اول نمايد. پس روحيه ريسك‌پذيري مديران و كاركنان عامل مؤثرياست.
3ـ5- مسئوليت‌پذيري يا مسئوليت‌گريزي:
خصيصه مسئوليت‌پذيري نيزدر پياده‌سازي اين سيستم كه مسئوليت پياده‌سازي خود را بر عهده تمامي كاركنان قرارمي‌دهد امري لازم است.
3 ـ6- روحيه عدم مشاركت يا روحيه كارگروهي:
با توجه به اينكه اجراي اين سيستم مستلزم مشاركت همه جانبه و واقعيتمامي كاركنان در قالب تيم‌ها و گروه‌ها ميباشد، پس دارا بودن روحيه كار گروهي، ازضروريات است.
3ـ7- آرامش يا مشكل خانوادگي:
كاركناني كه مشكل خانوادگي دارند، تمركز، توجه و انگيزه كافي براي همكاري و انجام درست كارها ندارند. آرامش خانوادگي كاركنان نيز از عوامل مؤثر ومثبت بر نحوه عملكردشان است.
3 ـ8- سلامت يا بيماري جسمي ورواني:
سلامت و تعادل جسمي و رواني، عاملي مهم در همكاري مؤثر و آگاهانه كاركنان در پياده‌سازي هر سيستم و روشي است.
3 ـ9- توان علمي وتجربي:
قابليت علمي، سطح آموخته‌ها و دانش كاركنان، از عوامل تعيين‌كننده ميباشد. گاهي سطح علمي بالاي كاركنان نسبت به مجري و راهبر اين سيستم، موجب غروراين كاركنان و امتناي آنان از همكاري ميشود. همچنين سابقه كار و اندوخته‌هاي حاصل از كار عملي متناسب با نوع آن تجربه، تأثيرگذار است. جلب همكاري كاركنان باسابقه‌اي كه به شيوه نادرست انجام كار، عادت كرده‌اند، چندان ساده نيست.
3ـ10- تطبيق‌پذيري:
توان شخصيتي كارگران براي سازگار نمودن خود با تغييرات مستمري كه در سازمان به وقوع مي‌پيوندد از توانايي‌هاي كاملاً مثبت ميباشد.
3 ـ11- توان خلاقيت و نوآوري:
علاوه بر توان علمي و تجربيكاركنان، عاملي كه هم اكنون از اهميتي حتي بيشتر از آن دو عامل برخوردار است،قابليت آنان براي ارائه و استفاده از ايده‌ها و روش‌هاي ابتكاري ميباشد. اين امرهم بر غناي اين سيستم و هر سيستم ديگري مي‌افزايد و هم موجب خودجوشي در پياده‌سازي،اصلاح و تكامل اين سيستم مي‌گردد.
4- عوامل اثر گذاركاري:
1- توليد يا خدماتي بودن كار
2- تكنولوژيك بودن يا غيرتكنولوژيك بودن كار
3- ماهيت تميز يا آلوده كار
4- ماهيت مشاركت ياانفرادي كار
5- فرآيندي يا واحدي بودن كار
6- پويا يا ثابت بودنكار
7- سطح تخصص و تحصيلات مورد نياز براي انجام كار
8- ورودي ها ياخروجي هاي كار
9- خطرناك يا ايمن بودن كار
10- نظم يا بي نظم يذاتي
11- ميزان انعطاف پذيري
5- عوامل اثر گذار سيستمي
1- ماهيت سيستم (مديريتي يا فني)
2- انگيزانندگي
3- نيازمنديهاي اجرا و نگهداري (نفر – ساعت موردنياز – تخصص ها و سطح تحصيلات موردنياز – امكانات-...... )
4- طول مدت پياده سازي و اجرا
5- فراگيري يامحدوديت سيستم
6- نتايج مرتبط با كاركنان ،مديران ،سازمان
7- سرعتدستيابي به نتايج
8- هزينه پياده سازي و نگهداري
9- همخواني با فرهنگسازماني
10- نيازهاي آموزشي
11- جايگاه اين سيستم نزد مديريتارشد
12- جايگاه اين سيستم در استراتژيها و برنامه هايسازمان
پيشنهادات براي اجرا در آبفا
با توجه به موانع ومشكلات عمده اجراي نظام نانا در آبفا شامل:
1- ساختار نامناسب اجراي بودجه در شركت درعدم وجود خود گرداني شهرها
2- نبود ارزيابي مديران در تنبيه و تشويق
3- ساختار نامناسب پيمان نيروهاي انساني ومديريت كارفرمائي نيروهاي پيمانكار
4- عدم وجود نظام كنترل بودجه در بخش بهره برداري
5- بهره گيري بسيار اندك از سيستم هاي نرم و سخت افزاري
6- عدم آموزش كافي كاركنان جهت اجراي صحيح سيستم.
7- عدم شناخت كافي از اين نظام و توانائيهاي آن و عدم حمايت لازم مديران ارشد.
8- عدم توجه به تداوم اجراي اصول نانا و بلند مدت بودن اجراي آن.
9- ساده انگاشتن نظام نانا و عدم بررسي عميق آن.
10- تصوير و برداشت ناصحيح از هزينه بر بودن اجراي اين نظام در اوايل اجراي آن.
مي توان پيشنهاد ذيل براي اجراي كارامد اين سيستم مديريتي ارائه نمود
1- تهيه آئين نامه اجرائي نانا توسط شركت مهندسي(تبين مراحل و موارد اجرائي توسط كميته تخصصي)
2- اجراي اين سيستم همانند ساير سيستمهاي نظارتي (ايزو)زير نظر مشاور(خصوصي يا شركت مهندسي)باارائه گواهينامه و بازديد ساليانه در تمديد ان صورت پذيرد(بازرسان ضمن كنترل فيزيكي نسبت به ساير موارد از جمله مالي آن نظارت خواهند نمود)
3- اختصاص و پيش بيني بودچه ساليانه براي اجرا اين سيستم دربخش چاري و سرمايه اي
نتيجه گيري
براي دستيابي به اهداف و آرمانها مي بايست در ابتدا زمينه و شرايط لازم براي دستيابي به آن را فراهم آورد. ايجاد شرايط مطلوب در محيط كار و زندگي كاري نيز خود مراحل مختلفي دارد كه بايد مورد شناسايي و مطالعه قرار گيرد و با رعايت الزامات و تدوين برنامه دقيق زمانبندي شده فعاليت اجرايي را شروع نمود.
باوجود مشكلات فوق الذكر پياده سازي اصول نانا با كمك متخصصين و مشاورين كارآمد بسيار ساده بوده و به محض قدم نهادن در آن ، مراحل بعدي با كيفيت مطلوب‌تر قابل اجرا ميباشد
ايجاد فضاي مناسب در محيط كار توسط اجراي تكنيك‌ها و اصول نانا (نظافت ، انضباط، نظم ، ايمني) ميسر ميباشد. با اجراي اين تكنيك سرعت رسيدن به اهداف بيشتر خواهد شد و كاهش هزينه هاي نگهداري تجهيزات و نيز افزايش راندمان كاركنان را در پي خواهد داشت.